El sistema de gestión pública en el Perú se enfrenta a un dilema crítico sobre la definición de mérito y la selección de sus cuadros directivos. Armando Martín Barrantes Martínez, Doctor en Política Fiscal y Sistema Tributario de la UNMSM y Magíster en Gerencia Social de la PUCP, ha planteado una advertencia sobre cómo las reformas diseñadas para fortalecer la meritocracia podrían estar derivando en lo que él denomina una "mismocracia".
Según el análisis de Barrantes Martínez, las reformas impulsadas durante el periodo congresal anterior y por los gobiernos sucesivos tenían la intención correcta: evitar que personas improvisadas accedieran a cargos directivos. Para lograrlo, se elevaron las exigencias de formación y, fundamentalmente, se incrementó el peso de la experiencia específica. Sin embargo, el autor sostiene que este enfoque ha generado un efecto contraproducente, convirtiendo la experiencia específica en la llave principal de acceso a la gerencia pública.
Este escenario ha provocado que se favorezca sistemáticamente a quienes ya forman parte de los mismos sectores, funciones y circuitos burocráticos. Al intentar cerrar la puerta al improvisado, el Estado ha terminado cerrándola también para gerentes competentes provenientes de otros sectores o para profesionales que, aunque no hayan ocupado formalmente una gerencia, poseen el liderazgo y la capacidad de gestión necesarios para conducir los cambios institucionales que el país requiere.
Como referentes de este modelo, se señala la Ley N.º 31419, que establece disposiciones para garantizar la idoneidad de funcionarios y directivos de libre designación y remoción, junto con su Reglamento, aprobado mediante el Decreto Supremo N.º 053-2022-PCM. Si bien estas normas son consideradas necesarias para combatir la improvisación, el problema radica en la interpretación actual de lo que constituye el "mérito".
La "mismocracia" se manifiesta cuando se privilegia el hecho de haber desempeñado funciones semejantes en el pasado por encima de otras capacidades. Barrantes Martínez plantea una interrogante fundamental: si existen problemas estatales que no han sido resueltos en veinte o treinta años, resulta contradictorio que el haber permanecido durante décadas dentro de esas mismas estructuras sea visto como una ventaja determinante para dirigirlas. El autor aclara que no se propone sustituir la meritocracia por el amiguismo o el reparto político, sino ampliar la visión del mérito más allá de la acumulación de títulos y años de experiencia específica.
Un punto central de la crítica es la contradicción interna dentro del propio Estado. El autor relata su experiencia en la Escuela Nacional de Administración Pública de SERVIR, donde cursó un Programa de Desarrollo Gerencial de 392 horas académicas. En dicha formación, el enfoque no se limitó al conocimiento técnico, sino que integró competencias directivas esenciales como el liderazgo interpersonal, la gestión estratégica de personas, la gestión del cambio institucional, la negociación efectiva y la creación de sinergias para el trabajo en equipo.
De acuerdo con el especialista, es paradójico que SERVIR enseñe que gerenciar el Estado requiere liderazgo y capacidad de gestionar personas, mientras que el sistema de selección otorga un peso tan decisivo a la experiencia específica que dificulta el ingreso de personas con estas capacidades provenientes de otros ámbitos.
En contraste, el sector privado ha comprendido que un buen gerente no es necesariamente quien más años lleva realizando la misma tarea. Las organizaciones privadas priorizan la comunicación, la capacidad de negociación, la adaptación, la conducción de equipos, la innovación y la orientación a resultados.
Finalmente, el autor hace un llamado a los congresistas para corregir esta tendencia, subrayando que ser un especialista técnico y saber dirigir son competencias distintas. Se ejemplifica que el mejor ingeniero no es automáticamente el mejor director de infraestructura, ni el mejor médico el mejor gestor de un hospital. Un directivo debe comprender el área que lidera, pero su función principal es saber dirigir.
La propuesta es permitir que profesionales que hayan conducido organizaciones complejas, administrado presupuestos y obtenido resultados puedan transferir esas capacidades al sector público. La experiencia específica debe servir como una garantía de idoneidad, pero no como una muralla que impida la entrada de nuevas formas de resolver viejos problemas.
