Crisis textil: IGT33, dueña de Rever Pass y Be Rebel, entró en concurso preventivo

La crisis que atraviesa el sector de la indumentaria en Argentina ha alcanzado un nuevo punto crítico, manifestándose no solo en el cierre de locales y fábricas, sino en la necesidad de reestructurar modelos de negocio arraigados durante décadas. En este contexto, IGT33 S.A., la sociedad responsable de la operación de las marcas Rever Pass y Be Rebel, ha solicitado y obtenido la apertura de un concurso preventivo tras admitir ante la Justicia que se encuentra imposibilitada de afrontar sus obligaciones financieras de manera regular.

Con más de 40 años de trayectoria en el mercado, IGT33 S.A. representa un caso emblemático de la industria textil local. La firma cuenta con una planta industrial propia y una plantilla de más de 100 trabajadores. Su presencia comercial es significativa, con una red de 13 locales alquilados ubicados en centros comerciales de alta concurrencia, tales como Unicenter, Alto Palermo, Abasto, DOT, Palmas del Pilar, Soleil y Tortugas Open Mall. El proceso judicial, radicado en la Justicia Nacional en lo Comercial N°18, fue abierto formalmente el 14 de julio, luego de que la empresa presentara la solicitud el pasado 24 de junio.

La magnitud del pasivo es uno de los puntos más alarmantes del expediente. La documentación presentada revela que la compañía arrastra obligaciones que superan los 7.000 millones de pesos. Esta deuda se distribuye entre compromisos bancarios, fiscales, previsionales, laborales, sindicales y comerciales. Al 31 de mayo, solo las deudas con entidades bancarias ascendían a 3.276 millones de pesos, mientras que las obligaciones previsionales alcanzaban los 1.725 millones de pesos.

Para comprender cómo una empresa con cuatro décadas de existencia llegó a esta situación, es necesario analizar su modelo operativo. Desde el año 2007, IGT33 apostó por un esquema integrado, concentrando en sus instalaciones los procesos de corte, confección, estampería y bordado, además de gestionar sus propias áreas administrativas, logísticas y comerciales. La estrategia consistía en mantener una estructura productiva propia y reinvertir las utilidades para modernizar el negocio.

Sin embargo, este modelo comenzó a erosionarse ante la retracción del mercado interno. Según sostiene la empresa, no se trató de una caída pasajera de las ventas, sino de una transformación estructural del negocio. La menor demanda impactó directamente en el volumen de producción, haciendo que la planta industrial perdiera su eficiencia operativa. Al mismo tiempo, la compañía enfrentó un incremento sostenido en los costos de energía, logística, insumos y mano de obra, mientras que los precios de venta al público quedaron rezagados frente a la inflación general, destruyendo la rentabilidad.

A este escenario se sumaron dificultades operativas relacionadas con el abastecimiento. IGT33 señaló en el expediente la complejidad para adquirir telas y materiales desarrollados en el exterior, debido a la falta de producción local, restricciones y costos de importación. Esta situación generó una desventaja competitiva frente a marcas internacionales que poseen un acceso más fluido a insumos y financiamiento más económico.

El impacto de la globalización y el comercio digital también fueron determinantes. La empresa cuestionó el avance de plataformas internacionales como Shein y Temu, que operan bajo estructuras de costos radicalmente distintas a las de una firma argentina. Asimismo, señaló que las grandes cadenas internacionales pueden ingresar prendas terminadas a precios inferiores gracias a sus escalas de producción global. IGT33 se encontró así sosteniendo una estructura industrial completa —con salarios, alquileres e impuestos locales— compitiendo contra productos terminados importados.

Ante este panorama, la compañía plantea una "metamorfosis" productiva como única vía de supervivencia. El plan consiste en abandonar la matriz netamente industrial para adoptar un modelo híbrido que combine la producción local con la importación de productos terminados. No obstante, la firma reconoce que este cambio requiere tiempo, inversión y la construcción de acuerdos internacionales y logísticos que no pueden implementarse de forma inmediata.

En cuanto a su red comercial, la empresa ya ha comenzado a cerrar los puntos de venta que dejaron de ser rentables, debido a los altos costos de alquileres y expensas en los shoppings. La nueva estrategia busca concentrar los recursos en el e-commerce y otros canales de venta digitales.

El camino hacia el concurso fue precedido por intentos desesperados de sostener la operatividad. Durante los últimos tres años, IGT33 recurrió a créditos bancarios y aportes extraordinarios de sus accionistas para cubrir el capital de trabajo y remuneraciones. Sin embargo, el financiamiento se volvió insostenible cuando las tasas de interés alcanzaron niveles cercanos al 100% anual. La falta de liquidez llegó a tal punto que, en los meses previos al concurso, los salarios debieron abonarse en dos etapas y se interrumpieron planes de pago de impuestos y seguridad social.

Finalmente, la presión de los acreedores, mediante ejecuciones y embargos sobre las cuentas de la sociedad, aceleró la decisión judicial. El concurso preventivo busca ahora otorgar el tiempo necesario para reestructurar las deudas y completar la transformación del modelo de negocio, intentando preservar la fuente de trabajo y la continuidad de la empresa en un mercado que evolucionó más rápido que su propia estructura.