El sector del retail en México atraviesa un proceso de transformación profunda, donde las principales cadenas de supermercados están implementando estrategias divergentes para hacer frente a tres desafíos críticos: el incremento de los costos laborales, la evolución de los hábitos de consumo y la necesidad de optimizar la eficiencia operativa de sus establecimientos. Mientras una empresa apuesta por la contracción y la automatización, la otra busca el crecimiento mediante la diversificación de formatos.
Organización Soriana ha optado por un camino de optimización agresiva. Según información financiera de la compañía, al cierre de junio de 2026, la cadena contaba con 82 mil 64 trabajadores, una cifra significativamente menor a los 86 mil 259 registrados un año antes. Esta reducción representa la pérdida de 4 mil 195 plazas, lo que equivale a casi el 5% de su plantilla total. Esta medida se implementa en un contexto donde el sector enfrenta mayores costos salariales y se prepara para la transición gradual hacia una jornada laboral de 40 horas en el país.
La estrategia de Soriana se centra en contener los gastos operativos y elevar la productividad a través de la tecnología. Una de las acciones más visibles ha sido la instalación de 600 cajas de autopago, una herramienta que, según Rodrigo Benet, director financiero de la compañía, genera un ahorro importante en términos de personal. Asimismo, la empresa ha comenzado a integrar herramientas de inteligencia artificial para automatizar procesos administrativos, reduciendo así la cantidad de empleados necesarios para funciones específicas.
Esta reconfiguración operativa viene acompañada de un ajuste en su presencia física. Soriana ha cerrado alrededor de 20 establecimientos como parte de su plan de optimización y contempla el cierre de otras 12 sucursales que no cumplen con los objetivos de rentabilidad. Al cierre del segundo trimestre de 2026, la cadena operaba 812 tiendas (sin contar Sodimac), frente a las 820 del año anterior. En el último periodo, cerró tres unidades de Soriana Súper y seis de Soriana Mercado, aunque abrió un City Club, resultando en una disminución neta anual de ocho establecimientos.
En contraste, La Comer ha decidido invertir capital en la expansión y el relanzamiento de Sumesa, un formato de menor tamaño diseñado para ganar terreno en zonas urbanas densamente pobladas. El 3 de junio, la compañía inauguró una nueva sucursal de Sumesa con una inversión de 80 millones de pesos, marcando la actualización de la identidad de esta marca histórica.
La apuesta por Sumesa responde a la dificultad de encontrar terrenos amplios en las grandes ciudades para construir supermercados tradicionales. Mientras que los formatos La Comer, Fresko y City Market requieren superficies extensas, Sumesa puede instalarse en espacios reducidos. Al cierre de junio, La Comer contaba con 14 tiendas Sumesa con un promedio de 766 metros cuadrados por establecimiento, una fracción comparada con los más de 6 mil 800 metros cuadrados promedio de una tienda La Comer.
Este modelo busca ganar la batalla de la proximidad, ofreciendo a los consumidores urbanos un surtido más amplio que una tienda de conveniencia, pero en un recorrido más rápido que un hipermercado. La Comer ha aprovechado el reconocimiento previo de la marca Sumesa en la Ciudad de México y sus fortalezas en productos perecederos para impulsar este crecimiento.
Financieramente, La Comer terminó junio de 2026 con 94 establecimientos y una superficie comercial de 424 mil 37 metros cuadrados, un crecimiento anual del 4.8%. En el segundo trimestre de 2026, registró ingresos netos por 12 mil 933 millones de pesos, un incremento del 5.7% respecto al año anterior. No obstante, este crecimiento ha tenido un impacto en sus utilidades netas, que disminuyeron un 16.4% hasta situarse en 671 millones de pesos, debido a los mayores gastos en aperturas, publicidad y salarios.
En conclusión, el retail mexicano demuestra que no existe una única fórmula para competir. Soriana se enfoca en la eficiencia, la automatización y la reducción de costos estructurales, mientras que La Comer apuesta por la inversión y la adaptación inmobiliaria. Ambos casos confirman que el modelo del supermercado tradicional de grandes dimensiones ya no es la única vía para mantener la competitividad en el mercado actual.
